Комунікації з сенсом

Міжнародна компанія МХП має унікальний досвід побудови комунікаційних стратегій, адаптованих під різні бізнеси та країни присутності. Про гнучкість та інноваційний підхід, про створення команди PR бізнес-партнерів, які очолюють комунікації в різних напрямках діяльності компанії, про «кадровий апетит» і його гамування розповіла директорка департаменту комунікацій МХП Анастасія Зражевська.

Компанія МХП активно працює на міжнародних ринках. Як ви будуєте комунікації та адаптуєте меседжі для різних ринків? Чи доводиться враховувати репутаційні особливості кожної країни?

Дійсно, МХП – міжнародна компанія, у нас є виробничі потужності в Україні та Південно-Східній Європі (група Pirutnina Ptuj), ми працюємо в Нідерландах, у Великій Британії, в ОАЕ та Саудівській Аравії. Всі міжнародні  комунікації ведемо з Києва. По кожній країні є свої бізнесові, а отже,  і комунікаційні завдання.

У міжнародних комунікаціях є правила і підходи, які працюють так само, як в Україні. Зокрема: спочатку бізнес-завдання — потім відповідна комунікація; системна робота та стратегічне бачення — ніколи не one time shot; важливо вибудовувати стосунки з медіа; комплексний підхід і залучення різних інструментів та форматів комунікації відповідно          до аудиторії.

Але при цьому кожна країна має свою специфіку, свої звичні правила взаємодії з журналістами, своє медіаполе та контекст. Наприклад, в Україні Forbs — топове бізнесове медіа, в Хорватії він не користується популярністю, а в Іспанії це скоріше «хіпстерське» медіа. Тому важливо або мати достатньо часу для вивчення специфіки, або вибирати надійного локального партнера, який буде твоїм провідником у цій країні. Ми шукаємо надійних партнерів серед локальних агенцій                   й спільно з ними вибудовуємо комунікації. Ми на стратегічному рівні формуємо сенси про компанію, а партнери вписують їх у контекст окремих країн.

Як організована структура команди комунікацій, що працює в такому диверсифікованому бізнесі? У вас і є агро, і виробництво продуктів, і ритейл, і навіть біогаз.

Думаю, у нас унікальна структура департаменту, принаймні я не зустрічала такої в інших компаніях. Ми працюємо в парадигмі бізнес-партнерства, яке базується на філософії: комунікації — це стратегічна функція для розвʼязання важливих бізнес–завдань, а не написання постів чи тренування спікерів.

З кожним великим напрямком бізнесу (агро, food, логістика та інші) чи сферою діяльності компанії (КСВ) у нас працює PR-бізнес-партнер. Завдання бізнес-партнера та його команди – глибоко розуміти свій напрямок бізнесу, його потреби і знати, як завдяки комунікаціям допомогти досягати цілей. PR-бізнес-партнер відповідає за весь комплекс комунікації свого напрямку: внутрішні, зовнішні, проєкти, івенти, соціальні мережі.

При цьому у нас є кілька окремо виділених Центрів експертизи — SMM, внутрішні комунікації, проєктний менеджмент, які допомагають бізнес-партнерам та їхнім командам у реалізації завдань.

Команда комунікацій МХП — це майже 40 суперпрофі, що працюють як в нашому HQ у Києві, так і на підприємствах. Це люди, для котрих знати відповідь на питання «навіщо?» non-negotiable, які вміють робити дієві комунікації, основані на сенсах, і які люблять атмосферу драйву та справжньої командної підтримки. 

У 2024 році МХП опинився в центрі скандалу, пов'язаного зі звинуваченнями у неправомірному використанні креативної ідеї в тендері.  Як компанія владнала цей конфлікт і які практичні висновки були зроблені для запобігання подібним ситуаціям у майбутньому?

В цій ситуації ми насамперед побачили для себе можливість впровадити зміни як у себе, так й ширше на ринку. Перше, що ми зробили –  дуже прискіпливо проаналізували ситуацію, зрозуміли, де були неправі, й публічно визнали свої помилки. 

Друге – ухвалили рішення відмовитися від безоплатних тендерів і будемо оплачувати креативні ідеї агенцій незалежно від того, чи візьмемо ми ідею у реалізацію.

Третє, ця ситуація підсвітила, наскільки болючою для ринку є тема тендерів, тому ми об’єдналися з ВРК та Іриною Метньовою з агенції Vandog і почали спільно працювати над розвитком культури проведення тендерів. Розробили рекомендації, які забезпечують і партнерську взаємодію, і досягнення результату для обох сторін. МХП вже працює відповідно до цих рекомендації. Ми представили їх колегам по ринку та запросили всіх охочих продовжити разом з нами реформувати процес проведення тендерів на ринку. 

Зараз ми спільно з ВРК, Іриною Метньовою та представниками креативних і продакшн-агенцій працюємо в трьох робочих групах – Проведення креативних тендерів, Проведення продакшн-тендерів і Юридичні питання, пов’язані з тендерами. Так, на мою думку, має працювати відповідальний бізнес. Не лише змінюватися самому, але й ставати лідером з впровадження змін, потрібних ринку, суспільству, країні.

Всі бізнеси стикаються з проблемою кадрового голоду, і бренд роботодавця став чи не найгарячішою темою сьогодні. Як ви будуєте та розвиваєте бренд роботодавця? 

Ми для себе домовились не оперувати словом «голод» чи, як кажуть іноді, «кадровий голодомор», оскільки у нашої країни своя історія, повʼязана з цими поняттями, і використання їх в контексті браку кадрів мені здається недоречним. Ми кажемо «кадровий апетит». 

Як і більшість українських бізнесів, ми відчуваємо його і працюємо з ним, в тому числі за допомогою комунікацій. Для мене тут важливе розуміння, що «кадровий апетит» — це не те, що розвʼязується виключно комунікаціями, EVP чи промокампаніями, хоча вони відіграють важливу роль. Спершу бізнес має стати привабливим місцем роботи (зокрема, й за допомогою чесних і  прозорих комунікацій), а вже потім комунікації мають про це розказати. Ніколи не навпаки. Тому тут потрібна комплексна робота: формування корпоративної культури, можливості для навчання та розвитку, кар’єрні перспективи, робота з умовами праці,  вибудовування системи винагород тощо. Комунікації обʼєднують це в EVP компанії й доносять його до правильної аудиторії за допомогою релевантних інструментів.

В МХП ми розробляємо EVP для різних напрямків бізнесу, позаяк розуміємо, що елементи EVР для HQ, агро, логістики чи ІТ будуть різними. Але при цьому ми працюємо над елементами EVP, які будуть обʼєднувати всю компанію і котрі будуть вирізняти нас серед інших, втілювати унікальність МХП.

Наші EVP ми формували за методологією сервіс-дизайну. Нам в цьому допомагали кращі спеціалісти в цій сфері з компанії Lanka. Ми робили глибоке якісне дослідження, проводили глибинні інтерв’ю                                                         з різними аудиторіями, зокрема  з колегами, які нещодавно приєдналися до команди, з тими, хто відмовився від нашого оферу, з тими, хто продовжив карʼєру в іншій компанії. Для нас було важливо зрозуміти, що обʼєднує «людей МХП», що приваблює їх                              у компанії-роботодавці, що для них принципово важливо, а що nice to have.

Зокрема ми виявили, що наших людей цікавить можливість навчатися і мати різні сценарії карʼєрного зростання більше, ніж традиційні «плюшки». Що для них принципово важливо, хто є їхнім керівником — вони шукають надихаючого лідера, в якого можна вчитися. Їх приваблює культура експериментів, яку ми розвиваємо в МХП,                                    а також можливості отримувати повноваження на реалізацію таких проєктів, яких ще ніхто не робив. Для них швидкістьі— це те, що драйвить, а не те, що фруструє.

Тепер ми знаємо, хто такі  «люди МХП», як і де вони отримують інформацію про різні компанії, які меседжі і на якому етапі спілкування з компанією їм варто доносити. І вже маючи всю цю інформацію на руках, ми розробили комплексну комунікацію, яка включала, зокрема, медійні прояви, виступи на бізнес-подіях, програму Бренд амбасадорів, інтеграцію у внутрішні комунікації, те, як ми описуємо вакансії,  спілкування рекрутерів тощо. Як результат, Offer Acceptance Rate зріс до 96%.

Амбасадори бренда — наскільки цей інструмент ефективний для МХП? Як ви вибудовуєте роботу з амбасадорами та які цілі ставите перед цією програмою?

Під час формування EVP ми побачили, що «наші люди» насамперед  дивляться на керівника — який він, чому в нього можна вчитися, яку культуру він формує в команді. Тому минулого року стартував проєкт «Бренд Амбасадорів», в межах якого керівники різних рівнів розказували про свою роботу в МХП. У кожного Амбасадора був PR Bro, який пояснював алгоритми роботи різних соцмереж, допомагав                                   з вибором теми, підказував, як краще проілюструвати пост. Але чим далі, тим більше ми бачили, що колеги «втягуються» й стають самостійними та активними Амбасадорами.

За вісім місяців 2024 року ми мали більш як 100 постів від керівників-амбасадорів в різних соціальних мережах.  І ми бачили результат не тільки в HR-метриках, але й у відгуках кандидатів (і вже наших нових колег). Люди приходили на співбесіди і казали: «Я послухав цю директорку на конференції і зрозумів, що хочу працювати  з нею» чи « Я прочитав про вас статтю і пішов гуглити вакансії». Наші керівники-амбасадори регулярно отримують класні резюме в дірект у LinkedIn.                                                                     А вакансія директора з розвитку ШІ, яку запостив наш СІО, отримала 83+ тис. показів у LinkedIn та була передрукована топовими ІТ-медіа. 

Як компанія використовує внутрішні комунікації для збереження сильної команди? Які інструменти та методи найкраще працюють у вашій корпоративній культурі?

Внутрішні комунікації часто недооцінюють, хоча, за моїми спостереженнями, цей тренд починає змінюватися. Моя філософія – внутрішні комунікації, особливо під час війни чи в часи кризи, важливіші за зовнішні.

Наша екосистема внутрішніх комунікацій охоплює онлайн- та офлайн-спілкування. Основою онлайн-комунікацій є система телеграм-каналів – зараз їх 16 і вони обʼєднують 15 тис. співробітників. Це закриті корпоративні канали, кожен підписник проходить автоматизовану верифікацію. Ми маємо один канал для всієї компанії, який називається «Разом ми сила», і окремі канали під різні аудиторії (наприклад, логістика, агро, ритейл, Head Quarter). Також у нас є окремий канал для ветеранів та їхніх родин. Чому стільки каналів? Тому що у кожної з цих аудиторій свої комунікаційні завдання, своя специфіка, свій контент.

Весь контент ми готуємо інхаус, у нас немає нудних постів для галочки, які не хочеться читати, все в форматі соцмереж, легка мова, плюс фокус на відеоконтенті.

Є окремі проєкти, котрі не повʼязані безпосередньо  з бізнесом, але вони відповідають цінностям нашої компанії. Наприклад, проєкт, яким я особисто пишаюсь — «Знай українське». Його завданняі— зацікавити працівників українською культурою, розповідати більше про неї й спонукати читати, слухати, дивитися українське. У цьому проєкті є все — від постів, після яких не можна не захотіти прочитати книгу, яку рекомендуємо, до крутого мерча й лекцій, про які хочеться потім розповісти вдома. 

Важливе питання – вимірювання ефективності внутрішніх комунікацій. Ми додаємо релевантні питання у щорічне опитування задоволеності й залученості працівників. Торік в ньому взяло участь понад 23 тис. працівників, і 98% погодились із твердженням «інформація про діяльність компанії є зрозумілою і корисною для мене». Також ми просимо у колег фідбек про наші телеграм-канали: наш NPS — 60+. До того ж ми дивимося на реакції та коментарі колег, які є важливим джерелом зворотного зв’язку. Також ми проводимо опитування серед наших внутрішніх стейкхолдерів, щоб розуміти наскільки ефективною              і партнерською є наша співпраця з ними.