Де шукати топменеджерів
23.04.2026
Сьогодні менеджмент в Україні потребує швидкості та сміливості. Війна, новітні технології та вихід компаній на світові ринки змінюють роль СЕО. Про дефіцит кадрів, конкуренцію зі штучним інтелектом та унікальні риси українських управлінців розповів керівний партнер Ward Howell Ukraine та член Ради CEO Club Ukraine Ігор Кабузенко.
Чи вплинула війна на вимоги до компетенцій С-level менеджерів? Чи відчувається дефіцит управлінських кадрів на ринку?
Ми вже п'ятий рік живемо під час повномасштабної війни, тому вона, безумовно, вплинула на вимоги до компетенцій керівників вищої ланки. Найбільш відчутним цей вплив був на самому початку, можливо, протягом першого року. Проте на вимоги до управлінців впливає ціла низка факторів, і війна серед них не є єдиним чинником, а останнім часом і не вирішальним.
Насамперед на вимоги до топів впливає розвиток новітніх технологій. Наступним суттєвим фактором є глобалізація: інтеграція України у світовий контекст та активний вихід вітчизняних компаній на зовнішні ринки. Це стосується як розвитку експорту, так і релокації виробничих потужностей за кордон.
Україна проходить через швидкі трансформації в окремих секторах. Зокрема, через війну активного розвитку зазнав сектор Defense, де сформувалися нові вимоги до лідерів. Технологічно трансформуються й інші сфери, наприклад, банківська.
Важливим чинником є демографічна ситуація. Оскільки кількість населення скоротилася, попит на ринку зменшився. Тому керівники мали відточити навички швидкого тестування гіпотез щодо нових продуктів або підходів до залучення клієнтів. Вміння швидко прорахувати економіку одного виробу та масштабувати успішні напрямки стає критичною вимогою. Сюди ж додаються цифровізація та кібербезпека.
Каталізатором цих змін виступила війна, а ще раніше COVID-19. Сьогодні лідери мають ефективно управляти віддаленими командами, які розосереджені по всьому світу. Сфокусувати C-level team на єдиній цілі та підтримувати високу мотивацію тисяч працівників у різних місцях — це нова вимога до сучасного керівництва.
Щодо дефіциту управлінців, то він однозначно є. Зміни відбулися дуже швидко, і не всі компанії встигли підготувати кадровий резерв. Більшість намагається надолужити це зараз: шукають фахівців на ринку, переманюють у конкурентів або залучають українців, які повертаються з-за кордону. Дефіцит топменеджерів відчувається не менше, ніж брак «синіх комірців». Крім того, багато управлінців з дипломами провідних бізнес-шкіл світу зараз служать у Силах оборони України, і це вкрай важлива місія.
Які риси ви вважаєте критично важливими для CEO української компанії сьогодні?
По-перше, це сміливість. Вона необхідна для того, щоб формувати довгострокове бачення та стратегію попри всі перепони та невизначеність. Сміливість дозволяє дивитися вперед і вгору, дозволяє мріяти. По-друге, це швидкість. Топменеджери мають дуже швидко навчатися, тестувати ідеї, відмовлятися від неефективного та впроваджувати дієве. По-третє, це підтримка. У поточних умовах рух вперед можливий лише через взаємодію. Як кажуть, якщо хочеш йти швидко — йди один, якщо хочеш дійти далеко — йдіть разом.
Чи були у вашій практиці відмови компанії-роботодавця від кандидата чи кандидата від компанії-роботодавця через репутаційні причини?
Таких випадків не було, адже ми проводимо ретельну перевірку репутації або комплаєнс-контроль ще на етапі оцінки. Сучасний інформаційний простір дозволяє виявити майже все: зв'язки з певними державами, перебування під санкціями або сумнівні епізоди з минулого. Ми діємо консервативно та пропонуємо клієнтам лише тих кандидатів, до репутації яких немає запитань. Так само ми перевіряємо і клієнтів. Ми ніколи не почнемо співпрацю з компанією, яка має ознаки сумнівної діяльності, бо репутація для нас є надважливою.
Наскільки готовий топменеджмент українських компаній до роботи на ринках інших країн відповідно до стратегії розвитку цих компаній?
Коли український бізнес виходить на закордонні ринки, є два шляхи: відправити своїх менеджерів або найняти місцевих фахівців. Вибір залежить від конкретних завдань.
Для українських власників важливо, щоб лідери відповідали певному культурному коду. Головна риса нашого топменеджера полягає в надзвичайній залученості. Ці люди буквально живуть бізнесом. У Західній Європі ставлення часто інше: там робота є лише засобом забезпечення життя, а не його сенсом. Через цей розрив у підходах наші компанії часто побоюються наймати іноземних менеджерів на етапі старту. Мій досвід показує, що українські керівники переважно успішно справляються із ситуацією, залучаючи місцевих експертів на рівень середньої ланки. Це вже стало сталим трендом за останні чотири роки.
Проте є і слабкі сторони. Рівень володіння англійською мовою в українських компаніях все ще недостатній. Однак наші люди дуже швидко навчаються та дотягують свої компетенції до міжнародного рівня в процесі роботи.
Окреме питання стосується специфічного досвіду, як-от ролаут (розгортання мереж) або міжнародна експансія. Це ціла наука: відкриття офісів з мінімальними витратами, виведення їх на беззбитковість, інтеграція в корпоративну культуру материнської компанії. В Україні фахівців з таким досвідом небагато. Міжнародні менеджери часто діють занадто бюрократично та повільно. Натомість українець розгортає бізнес на тих самих швидкостях, на яких він зростав тут, що створює величезну конкурентну перевагу. Ми мобільніші, більш клієнтоорієнтовані та, що найважливіше, нам не байдуже. Клієнти це відчувають. Сьогодні багато українських брендів успішно відкривають заводи й офіси по всій Європі, і майже всюди на чолі компаній стоять саме українці.
Мрія багатьох українських С-Suites – знайти теплі місця у наглядових радах як наступний щабель кар’єрних сходів. Наскільки вона здійсненна?
В Україні є щонайменше 10 000 менеджерів рівня C-suite. При цьому кількість активних наглядових рад, які публікують звіти, становить близько 120. Очевидно, що попит на такі позиції в рази перевищує пропозицію.
Корпоративне врядування в Україні ще розвивається. Воно стане масовим лише тоді, коли запрацює фондовий ринок. Коли приватні компанії виходитимуть на українське IPO, вимоги регуляторів та інвесторів змусять їх створювати професійні наглядові ради для захисту інтересів міноритарних акціонерів.
Що для вас AI-трансформація бізнесу і як ви відчуваєте її у своїй сфері професійної діяльності? Як вона вплине на вимоги до компетенцій С-level менеджерів? Яка ваша порада молодим С-1, С-2 управлінцям чи просто амбітним juniors: розраховувати на подальшу офісну кар’єрну чи краще схаменутися зараз і йти в електрики-сантехніки?
Складно спрогнозувати, що буде за п'ять років, адже швидкість розвитку штучного інтелекту вражає. Проте я маю універсальну пораду: який би шлях ви не вибрали, будьте підприємливими та самодостатніми.
Подивіться на професії електрика чи сантехніка. Тридцять років тому це був немотивований працівник ЖЕКу. Сьогодні це підприємець, який вміє спілкуватися, продавати послуги, консультувати та вести перемовини. Це зовсім інша генерація фахівців з гнучким розумом. Незабаром у наші будинки зайдуть ще складніші технології, і фахівці з ремонту мають бути інноваційними та проактивними, щоб відповідати цим викликам.
Щодо AI-трансформації на рівні C-level, то вона вже відбувається. Керівник, який не розуміє, як працювати зі штучним інтелектом, стає неконкурентним. Не обов'язково знати, як створити презентацію чи аватара, але важливо вміти делегувати функції штучному інтелекту для підвищення продуктивності всієї організації. Потрібно дивитися на компанію як на організм, де окремі функції поступово замінюються або підсилюються AI.
У сфері пошуку персоналу рекрутинг низових і середніх ланок трансформується дуже швидко. Штучний інтелект уже може оцінювати кандидатів за відеозв'язком. Проте на C-level компетенції мають комплексний характер. Поки що ми не знайшли систем, які могли б якісно визначити цільовий профіль кандидата, скласти ідеальний long list або провести глибинну оцінку керівників вищої ланки. Наша професія Executive Search житиме ще довго – протягом наступних п'яти років їй нічого не загрожує. Але нам не варто розслаблятися – маємо бути на вістрі сучасних технологій.
Який головний висновок про українських бізнес-лідерів ви зробили за роки роботи з ними? І який прогноз про еволюцію лідерства по-українськи можете зробити на майбутнє?
Український лідер сьогодні — це унікальна людина. Він залучений, йому ніколи не байдуже, він буквально живе своєю справою. Він надзвичайно швидкий і креативний, адже пройшов через таку кількість криз, яку важко уявити в будь-якій іншій країні. Те, що ми бачимо зараз у сфері Defense Tech, є прямим наслідком цього загартованого лідерства. Також наш лідер вміє підтримувати інших: він створює щось не лише для себе, але й для людей навколо.
Прогноз на майбутнє залежить від багатьох факторів, насамперед від перебігу війни. Україна вже демонструє технологічну перевагу в багатьох напрямках. Наші дрони та військові рішення дивують і захищають не тільки Україну, а й світ. Ми почали експортувати зброю та пропонувати нові підходи в бізнесі – і це тільки початок. Далі буде