Первинна сила слова

26.04.2026

Сучасний світ змінюється швидше, ніж оновлюються стратегії. У 2026iроці класичне прогнозування поступилося місцем живому експерименту, а здатність створювати спільноти стала ключовою навичкою. Для великого бізнесу повномасштабна війна створила нові червоні лінії та змінила роль лідерів. Про те, чому брехня є катастрофою для репутації та як зберігати зв’язок із реальністю за межами цифрових звітів, розповіла директорка  зі зв’язків із громадськістю та комунікацій SCM Наталія Ємченко.

Ви працюєте на перетині stratcom і public affairs. Коли навколо хаос, що для вас є навігаційними приладами? Які сигнали в суспільному полі ви вважаєте надійними?

Ми досліджуємо середовище комплексно. Маємо досвід та інтуїцію, орієнтуємося на експертні думки, але пріоритет надаємо якісним і кількісним показникам. Проводимо глибокий аналіз медіаполя, парсимо, робимо семантичні розбори та доповнюємо це експериментами з нейродослідженнями. Ключовим джерелом інформації стає data. Далі замість пошуку готових відповідей ми створюємо поле для тестування гіпотез. Після цього кожна знайдена закономірність перетворюється на прототип, який згодом розгортається в повноцінне рішення.

Який ваш робочий алгоритм у моменти різкої невизначеності: що ви фіксуєте в перші 30 хвилин, які запитання ставите команді, що має бути зрозуміло, перш ніж виходити в публічну позицію?

Перші 30 хвилин після виникнення кризи витрачаються на з’ясування справжньої природи події. Найбільш ризикована стратегія полягає в намаганні надати кваліфіковану відповідь, не розуміючи, що насправді відбулося. Іноді єдиною правильною позицією є заява про необхідність часу для розбору ситуації. Вихід у публічну площину можливий лише після аналізу явища через прямі розмови з очевидцями та використання аналітичного інструментарію.

Якщо говорити про навігацію для комунікаційників, які помилки в кризові періоди трапляються найчастіше — перекомунікували чи змовчали? І що  з цього обходиться дорожче для репутації  на дистанції?

Головним завданням комунікації є створення впливу. Обсяг повідомлень і вибір між мовчанням чи активністю залежать від бізнес-завдання та природи кризи. Комунікаційна форма, яка відірвана від реалій бізнесу, вважається найбільш неефективною, коли комунікація є окремим жанром, річчю у собі.

По-перше, в жодному разі не можна обманювати. Важливо усвідомлювати, що лінійна брехня лише на перший погляд здається виходом, а насправді вона катастрофічно звужує майбутні можливості. По-друге, є ситуації, в яких не ви керуєте полем. Така об'єктивна реальність. Коли в медіаполі присутні багато гравців, власна позиція має балансувати зовнішній тиск. Саме ваш вплив має бути вирішальним серед інших, і обсяг комунікації часто залежить від того, скільки гравців знаходиться в медійному полі.

Коли ситуація різко змінюється, як ви вирішуєте, кого зі стейкхолдерів інформувати насамперед: державу, партнерів, працівників, громади, медіа? Який у вас порядок і чому?

Система пріоритетів у кожному кейсі є індивідуальною. Вона базується на ступені впливу події на конкретну аудиторію. Важливо спочатку провести непублічні комунікації з тими, хто має дізнатися про подію не з новин.

Коли внаслідок ворожого російського обстрілу загинули наші шахтарі у Павлограді, спочатку ми працювали з рятувальними службами, поліцією та усіма, хто мав доступ до місця трагедії, щоб зібрати достовірну інформацію. Далі комунікували  з рідними постраждалих і менеджментом компанії. Й лише після цього сформували широку публічну позицію. Отже, головною цільовою аудиторією завжди є люди, які найбільше впливають на конкретну ситуацію або знаходяться максимально під впливом цієї ситуації.

У одному з подкастів, в якому ви брали участь, звучала тема дефіциту довіри та червоних ліній у комунікаціях. Які червоні лінії для великого бізнесу зараз найважливіші та чому саме вони?

Перша червона лінія для нас — це мова та ціннісні орієнтири. Друга межа полягає в тому, що бізнес не може жити в режимі business as usual, робити вигляд, що війни немає, або залишатися осторонь.                                  І річ не в PR, а в самій природі речей і новому соціальному договорі. Ми вкрай принципові щодо співпраці з агресором: будь-яка взаємодія з ворогом України є абсолютною червоною лінією та зоною нульового компромісу. Ще одне важливе правило, про яке я вже згадувала, — не можна брехати.

Також критично важливо завжди залишатися в контексті. Сьогодні контекст став абсолютним королем інформаційного простору. Будь-яку комунікацію слід  перевіряти  на відповідність поточному моменту щодня, позаяк напруга та втомленість суспільства дуже високі. Те, що було доречним у жовтні з погляду риторики чи семантики, сьогодні може бути абсолютно неприйнятним. Ми маємо будувати довіру через партнерства, через зміну тону в B2C-сегменті та чесне визнання власних проблем. Довіра — це один із засадничих елементів нашої стійкості. Нею не можна нехтувати, над нею потрібно працювати щодня.

У вашому активі є багато міжнародних комунікацій і адвокації. Що змінилося у формулі переконування світу за 2025–2026 роки? Що зараз працює сильніше – факти, історії, економічна логіка чи коаліції? І що перестало працювати?

Світ відчуває втому від трагічних історій, які поступово для нього перетворилися на фон. Тепер немає сенсу додатково доводити агресивну природу ворога. Фокус уваги має зміститися на пояснення потенціалу України, її ролі в колективній енергетичній і продуктовій безпеці. Замість образу країни, яка потребує допомоги, важливо просувати образ держави, яка здатна бути сильним партнером і частиною глобальних альянсів.

Ви залучені до проєктів підтримки ветеранів, зокрема «Серця Азовсталі» та програми «Майбутнє». Які принципи комунікації тут для вас ключові, щоб говорити з повагою до ветеранів і водночас бути зрозумілими для суспільства загалом? 

Ветеранів не можна трактувати як соціально незахищену групу, якщо є мета залучити їх до повоєнної розбудови. Коли була ідея, що ветеранами має опікуватися Міністерство соціальної політики, ми займали чітку позицію, що такого не можна робити.

Це люди з унікальним і складним фізичним досвідом, які прагнуть поваги, визнання та водночас повернення до звичайного життя. Комунікація повинна будуватися на перетині цих потреб. Не варто намагатися повністю зрозуміти цей досвід цивільними методами, але важливо бачити у ветеранах людей з потенціалом, що зростає, а не лише з травмою. Ветеран є людиною, яка більш-менш така сама, як ти. Так, з особливим досвідом, але така сама, як ти.

Теми пам’яті та ветеранів часто розколюють аудиторію. Як ви будуєте комунікацію так, щоб вона об’єднувала навколо дії, а не множила табори?  Які практики використовуєте?

Більшість розбіжностей зникають за умови побудови екологічного партисипативного процесу. Багато токсичних тем здаються такими лише через відсутність навички говорити про них і брак спільного вокабуляру. Зміни у поведінці не відбуваються миттєво, тому важливо давати людям час на осмислення. Правильно побудована комунікація зшиває суспільство, якщо вона спрямована  на розуміння внутрішніх процесів аудиторії та зміну методів донесення думок.

До прикладу, хвилина мовчання. Вона загальнонаціональна, але до неї по-різному ставляться в різних місцях. У Західній Україні є певна традиція та вміння вшановувати, в Києві ситуація трішки інша. Однак це не означає, що в ініціативі зашитий якийсь великий конфлікт.

У Forbes ви говорили про те, що допомагає зберігати холодний розум у стресових обставинах. Якщо перекласти це на менеджмент комунікацій, які три практики ви порадили б комунікаційним директорам, щоб не ухвалювати рішень на адреналіні?

Це дуже важливо. Не можна ухвалювати непоінформованих та емоційних рішень. Сварка взагалі не розвʼязує жодних проблем, навпаки, їх народжує. Є класичний метод Lincoln Letters. Президент США Авраам Лінкольн був страшенно запальним, тому писав листи та відкладав їх до шухляди, щоб потім перечитати за деякий час. Якщо все ще погоджувався з написаним, він відправляв лист за день, два, три.

Тому для уникнення рішень на адреналіні важливо впроваджувати групову роботу та радитися з дорослими співрозмовниками. Також комунікаційники мають постійно перевіряти зв’язок із реальністю через пряме спілкування з людьми, виходячи за межі цифрових звітів. Комунікаційник у компанії відповідає за звʼязок із реальністю. Якщо він його втрачає, то це найгірше, що може статися, бо він стає просто професійно непридатним.

Я багато спілкуюся в коментарях із різними людьми, які зараз страшенно засмучені через відключення електроенергії. Це дає мені розуміння реальності. Ви можете прекрасно знати свою аудиторію, але два тижні без тепла та світла докорінно змінюють сприйняття ситуації.

Як ви визначаєте момент, коли тактичні антикризові рішення вже починають шкодити довгій репетаційній рамці? Які у вас критерії зупинки та перегляду курсу?

Комунікаційні завдання мають бути нерозривно пов’язані з бізнес-цілями. Якщо в меседжах і наративах ми завжди спираємося на об’єктивну реальність та конкретні бізнес-завдання, то в інструментах і каналах комунікації перебуваємо у стані постійного пошуку. Раніше ми працювали за сталою моделлю: вибудовували її один раз  і впевнено використовували протягом року, чітко розуміючи формати та майданчики. Сьогодні цей підхід більше не працює. Світ змінюється настільки стрімко, що ми змушені весь час експериментувати, щоб відчути наступний тренд.

Наприклад, спостерігали вибухове зростання в YouTube, але як тільки відчули сповільнення платформи, одразу переключилися на партнерства та колаборації. Ми не чекали кризи, а готували альтернативу заздалегідь. Зараз активно вивчаємо Threads. Оскільки це немодерована мережа, вона виходить на передній план, і ми вже тестуємо різні формати присутності там. Це живі експерименти: заходимо, пробуємо, аналізуємо результат.

З огляду на наш масштаб та обсяг викликів нам критично важливо мати набір нових рішень, які спрацюють, якщо старі раптом стануть неактуальними. Це стосується всього: від форм подачі контенту до каналів комунікації. 

Сьогодні ми не займаємося класичним прогнозуванням. Для нього просто немає достатньо сировини, адже реальність змінюється занадто швидко і часто не залежить від наших планів. Аналітика та сценарне планування зараз нагадують скоріше фантасмагоричний жанр, ніж реальний інструмент. Тому зараз ми не намагаємося теоретично осягнути, що відбувається. Ми пропускаємо крізь себе різні досвіди     та на практиці дивимося, як розгортається ситуація. Постійно тестуємо гіпотези: занурюємося в реальність, перевіряємо ідею, робимо висновки.

Великі бізнес-завдання нікуди не зникають, але комунікаційна стратегія зараз є скоріше збіркою гнучких моделей, аніж залізобетонним планом. У нас немає списку з трьох проєктів, які ми маємо за будь-яку ціну дотиснути до кінця року. Якщо бачимо, що ідея, яка вчора здавалася геніальною, сьогодні перестала працювати, то ми не тягнемо її далі. 

Вважаю, що значна частина ефективності сучасних комунікацій зашита саме у вміннях твердо тримати в голові фінальне завдання, швидко відпускати те, що не приносить результату, та миттєво брати в роботу те, що працює тут і зараз.

Якщо уявити, що у 2026 році в комунікаціях можна прокачати лише одну навичку, яка реально дає перевагу в хаосі, то що це буде?

Це хороше питання. Я б сказала, що найважливішою компетенцією стає спільнототворення та здатність будувати соціальний капітал. Комунікаційні завдання все частіше розв’язуються через мережування, партнерства та створення екосистем. Необхідно будувати мости між різними інформаційними бульбашками та зберігати реальний інтерес до людей. В інформаційному суспільстві слово знову набуває первинної сили, і від комунікаційників залежить, якою енергією та сенсами воно буде наповнене.